Er bestyrelsen klar til digital disruption?

Er bestyrelsen klar til digital disruption?

Hvorfor bestyrelse?

;
En ny og eksplosiv digital teknologisk udvikling i 2010’erne giver håb om en ny økonomisk vækst, der kan løse mange strukturelle samfundsproblemer i samtiden. Det er samtidig en udvikling, der stiller nye kompetencekrav til virksomheders ledelse og dermed bestyrelsen. Der er behov for at kunne navigere og træffe beslutninger på baggrund af digital indsigt og viden.

I dag har halvdelen af Jordens syv-otte milliarder mennesker adgang til Internettet og til smartphonen. Mindst lige så mange kommunikerer via de sociale medier, og alle medier og informationsstrømme er nu digitaliseret. Det giver forbrugerne en helt anderledes magt og indflydelse, end man hidtil har kendt.

Virksomheder og statsinstitutioner kommunikerer og arbejder digitalt. Produktion og distribution styres via globalt digitaliserede forsyningskæder. Og digitaliseringen breder sig med lynets hast. Selv maskiner og ting er i færd med at blive forbundet til Internettet. Hvert øjeblik produceres der enorme datamængder, som giver mulighed for ny og aktuel viden om forbrugere og genstande.

Nye digitale teknologier tager over, såsom cloud teknologi, robotteknologi og 3D-printere, og brugen af digital teknologi i bioteknologi og nanoteknologi baner vejen for nye materialer og biologiske løsninger i stedet for kemiske. Alle disse teknologier var undervejs i 2000’erne eller tidligere, men først i 2010’erne begynder de at slå igennem.

“I dag har halv-delen af Jordens befolkning ad-gang til Internet og smartphone.”

Det digitale gennembruds konsekvenser

Det nye teknologiske gennembrud truer med drastiske konsekvenser for mange forretningsområder og faggrupper, men rummer også talrige muligheder for dem, der kan og vil. Opbruddet synes at være så omfattende, at alle ser sig nødsaget til at forholde sig til det. I løbet af få år er ’disruption’ blevet en fast del af sprogbrugen. Nyttig inspiration for dig, der vil klædes på digital knowhow i bestyrelsen, ses hos Clayton M. Christensen & Michael Overdorf: Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, March-April 2000.

“Det teknologiske gennembrud rummer talrige muligheder for dem, der kan og vil”

Industriel revolution 4.0 og bestyrelsen

Forandringerne griber potentielt ind i alle samfundssammenhænge. Man taler ligefrem om en ny industriel revolution. I alle tilfælde bygger det videre på udviklingen under den forudgående fase. Det teknologiske gennembrud kan således også ses som fuldbyrdelsen af en længerevarende udvikling. Centralt i den nye udvikling står ifølge Klaus Schwab: The Fourth Industrial Revolution, 2016, det digitale gennembrud og dets forretningsmæssige og samfundsmæssige konsekvenser.

Følgerne af den digitale revolution har betydning for alle led i virksomhedens værdikæde og dermed også for leddenes forgreninger ud i samfundet. Den griber ligeledes ind i forretningsmodellerne, som man kan være nødsaget til at ændre for at tilpasse sig de ændrede konkurrence- og markedsvilkår.

Men hvad består den digitale disruption i, og hvordan kan virksomhederne udnytte den? Det kan man blandt andet blive klogere på i artiklen How Smart Connected Products are Transforming Companies af Michael E. Porter & J. E. Heppelmann, senest publiceret i Harvard Business Review i oktober 2015.

“Mange må ændre deres forretningsmodel for at tilpasse sig de ændrede konkurrence- og markedsvilkår.”

Mange former for digital disruption

For det første medfører digitaliseringen og eksistensen af en global infrastruktur, at forretningslivets vare-, informations- og pengestrømme automatiseres. Det gælder både internt i virksomhederne og i samspillet mellem alle virksomheder i de globale forsyningskæder. Virksomhedernes konkurrenceevne er således ligefrem proportional med deres evne til at indgå i disse digitaliserede forsyningskæder.

For det andet gør intelligent teknologi det muligt at følge informationsstrømmen, der formidler varernes gang i forsyningskæden. Alle aktører i kæden kan således løbende følge processen og indrette sig efter den. Man kan nærmest tale om en forpligtelse for medlemmer af bestyrelsen i den konkurrencedygtige virksomhed.

For det tredje giver kombinationen af intelligent teknologi og Internettets infrastruktur mulighed for løbende at opsamle og analysere data. Da efterhånden alle organisationer, aktiviteter, ting og personer forbindes til Internettet, giver det uanede muligheder for bestyrelsen i forhold til at initiere innovation, nye produkter, fjernstyring og et bedre beslutningsgrundlag. Her taler vi om det såkaldte ’big data’ fænomen.

For det fjerde har forbrugerne selv gennem deres digitale adfærd på sociale medier og i det hele taget på Internettet efterladt sig spor, som kan analyseres og danne grundlag for virksomhedernes produktudvikling og markedsføring.

Robotter og virtual reality

For det femte betyder den igangværende overgang fra client/server systemer til cloud computing, at drift, lagring og software kan bruges efter behov, det vil sige en on demand løsning. Det giver besparelser og nye muligheder for brugerne, men medfører samtidig store omstillingskrav til IT-industrien og åbner for nye startups.

For det sjette underlægges al hardware softwarestyring. Det giver nye forretningsmuligheder for brugerne, men det skaber samtidig problemer for IT-industrien i form af brancheglidning. En konkret udfordring, der må adresses i bestyrelsen. Investeringerne for at imødegå ødelæggende konkurrence kan være betydelige.

For det syvende dukker nye teknologier op i den digitale slipstrøm. Det gælder robotter, som breder sig i stort tal og til mange nye anvendelser i alskens industrigrene, på hospitaler med videre. Droner er et andet eksempel, der kan revolutionere distribution, overvågning og registrering. 3D-printere lover nye muligheder for lokalproduktion på grundlag af et digitalt design. Med virtual reality åbnes der for alskens simulation og brug til for eksempel træning, men også til nye oplevelser. Fænomener, de eksisterende, ofte ellers erfarne medlemmer af bestyrelsen, ikke oplever sig familiære med. Det kan blive nødvendigt at invitere et supplerende medlem med digital indsigt ind i bestyrelsen.

For det ottende har digitaliseringen i stigende omfang beredt vejen for også et bioteknologisk og materialeteknologisk gennembrud. Det opleves for eksempel i medicin, i medicoudstyr, byggematerialer, tekstil og beklædning, metaller til transportmidler, med videre.

Online handel og deleøkonomi

For det niende oplever online handel et markant gennembrud i 2010’erne. Handelen må følgelig omstille sig til nye tider og enten satse udelukkende på e-handel eller skabe en ny kombination af online og offline handel. For producenter af varer og service giver det samtidig mulighed for at få direkte adgang til slutbrugerne – hvilket forudsætter, at bestyrelsen og den daglige ledelse sætter kunden i centrum. Kun den tilfredse kunde handler to gange i samme onlinevirksomhed. Underleverandører til distributionen, såsom emballage og logistik, nyder ligeledes godt af omlægningen til e-handel.

For det tiende skaber den accelererende digitalisering grundlaget for en ny bølge af digitale start-ups, ikke mindst som leverandører af apps. Strømmen af digitale start-ups vokser over en bred kamp for digitalt at dække alle mulige behov, som tidligere vanskeligt lod sig digitalisere. Den almene udbredelse af smartphones og Internettet har ikke blot teknologisk banet vejen for nye markeder, men også givet forbrugerne nye adfærdsmønstre, for eksempel online handel i vidt omfang.

For det ellevte har Internettets og smartphonens gennembrud medført et grundlæggende strategiskifte som følge af den såkaldte netværkseffekt. I stedet for den énstrengede relation mellem sælger og køber er der opstået et gensidigt forstærkende samspil mellem parterne i forsyningskæden, så det, der gavner den ene, også gavner den anden. Drivkraften i netværkseffekten er et førende firma, som i kraft af mange kunder tiltrækker mange underleverandører, for eksempel Apple og dets App Store – men de tiltrækker kun mange kunder i samspil med underleverandørernes produkter. Denne dynamiske systemtankegang breder sig til alle store selskaber.

For det tolvte er forbrugernes voksende styrke resulteret i fremkomsten af en ekspansiv deleøkonomi. Biltransport, overnatning, tøj med videre gøres til genstand for deling via en strøm af nye virksomheder. Selv det etablerede forretningsliv har taget dele-økonomien til sig, således leasing og delebiler i bilindustrien.

Peer-to-peer og crowd-sourcing

For det trettende skaber Internettet generelt mulighed for en almen udbredelse af så-kaldt ’peer-to-peer’ økonomi. Her kommunikerer og handler to parter eller personer direkte med hinanden. Det vil sige, at man for eksempel kan se fjernsyn uden om tv-selskaberne, at man kan betale direkte for en vare uden om bankerne, at man direkte kan låne penge af en anden uden om bankerne (crowdsourcing), med videre. Peer-to-peer økonomien åbner således for en brancheglidning og disruption, som ikke mindst bankerne føler virkningen af, men som givetvis vil brede sig til stadig flere forretningsområder og sektorer.

For det fjortende udgør alle disse teknologiske ændringer også en trussel mod mange eksisterende job – og dermed en håndgribelig udfordring for virksomhedernes ledelse og bestyrelse. Ikke blot manuelle funktioner, men også servicejob som ejendomsmæglere og mere vidensprægede aktiviteter som for eksempel læger, tandlæger og advokater er i fare. Sådanne ofte veletablerede og vellønnede job trues inden for en overskuelig tid af disruption, der kun kan overvindes ved en opgradering af deres vidensniveau og det værdiskabende indhold i deres arbejde.

For det femtende må hver enkelt virksomhed nu og i den nærmeste fremtid tage bestik af konsekvenserne for eget firma og forretningsområde og dermed den fremtidige konkurrencesituation. Det kan gælde ens kernekompetence, ens forretningsmodel, ændringer for de enkelte funktioner i logistik, produktion, salg, markedsføring, økonomi og IT mv. I alle tilfælde vil det være afgørende med et organisatorisk beredskab i form af et effektivt flow i forsyningskæden, en fleksibel og tilpasningsduelig organisation og et ledelsesoverskud til at følge udviklingen.

 

“Kombinationen af intelligent teknologi og Internettets infrastruktur åbner op for mulighed at opsamle og analysere data.”
Kontakt Boardmember.dk

Lad globalisering være brændstof i bestyrelsesarbejdet

Lad globalisering være brændstof i bestyrelsesarbejdet

Hvorfor bestyrelse?

;

Ved overgangen til det 21. århundrede banede globaliseringen og en voksende digitalisering vejen for en ny fase i forretningslivet. Det har medført en gennemgribende forandring af markedsvilkårene og dermed de krav, der stilles til bestyrelsesarbejdet. Dén brancheerfaring, der for 10 år siden var produktiv og fuldt tilstrækkelig i bestyrelsessammenhæng, er ikke længere nok til at matche virkeligheden. Globaliseringen tog for alvor fat i løbet af 90’erne.

Der var til at begynde med tale om en ny international arbejdsdeling, hvor førende virksomheder spredte deres aktiviteter og deres produkters forsyningskæder ud over hele verden. Disse virksomheder havde stort set alle deres rod i i-landene. I løbet af 1990’erne og 2000’erne blev verdensøkonomien på den vis omdannet til et integreret hele. Det bragte i første omgang velstand til store dele af verden – uden for de traditionelle i-landes rækker.

Virksomhederne satsede på det, de var gode til. De indrettede sig efter markedets krav, mens staterne åbnede grænserne for investeringer, teknologi, viden og i det hele taget friere markedsvilkår. Samtidig slog informationsteknologien igennem. Databaser, software, PC og Internettet banede vejen for en omfattende digitalisering af arbejdsgangene og helt nye muligheder for kommunikation og informationsarbejde.

Gennem femten år oplevede i-landene en næsten uafbrudt fremgang. Velstanden syntes ingen ende at tage. Den internationale arbejdsdeling bragte ifølge OECD’s  Global Value Chains, 2015 ikke blot i-landene, men også udviklingslande tættere ind på livet af hinanden.

“Dén brancheerfaring, der for 10 år siden var fuldt tilstrækkelig, kan ikke længere matche virkeligheden.”

I-landenes bratte opvågning

I de gamle i-lande sluttede festen brat i 2008. Vækstpotentialet syntes at være udtømt, mens fremgangen indtil videre fortsatte i resten af verden. En økonomisk krise afslørerede, at i-landenes virksomheder ikke havde været konsekvente nok i deres globale reorganisering. Produktiviteten var ikke steget tilstrækkeligt, og gennem en omfattende spekulationsbølge afsløredes finanssektorens skamridning af samfundsøkonomien. Samtidig havde i-landenes stater, som mange steder udgjorde næsten halvdelen af bruttonationalproduktet, undladt at gennemføre de nødvendige reformer for at tilpasse arbejdsstyrken, uddannelser, pensioner, sundhedssektor og infrastruktur til et globaliseret forretningsliv

På den baggrund tumlede i-landenes samfund ind i 2010’erne. Tiderne blev snart lidt bedre. Især bevirkede den ’wake-up call’, som de førende virksomheder oplevede med krisen i slutningen af 2000’erne, at man med stor kraft tog fat på at hæve produktiviteten og konkurrenceevnen. Der opstod ny ambition og konkurrenceevnen kom i fokus i bestyrelsesarbejdet.

Virksomhedernes intensive indsats udspillede sig gennem første halvdel af 2010’erne. Derimod fulgte staterne kun i ringe grad op med at gennemføre de nødvendige reformer. Store befolkningsgrupper var fortsat offentligt ansatte eller forsørgede. I de demokratiske samfund, som vores danske, skabte det en stærk offentlig opinion for at forsvare det bestående, som også konkurrencesvage virksomheder i de enkelte lande forstod at slutte op om. Et voksende pres fra globaliseringen – og nu også digitaliseringen – øgede kun de brede kredses opbakning til de statslige velfærdsgoder.

“I-landenes virksomheder havde ikke været konsekvente nok i deres globale reorganisering”

Bestyrelsesarbejdet under krydspres

Da det øgede globale konkurrencepres og den fortsatte teknologiske udvikling truede med at underminere virksomheder og job for dem, der ikke ville eller kunne tilpasse sig de nye tiders krav, begyndte staterne gradvist at beskytte sig mod de udefra kommende farer.

Fra midten af 2010’erne breder der sig en protektionistisk bevægelse for at værne nationale virksomheder mod udenlandsk konkurrence. Tendenserne omfatter ikke blot i-landene, men også de nye vækstlande, som før har nydt godt af rollen som underleverandører til i-landenes førende virksomheder.

Svækket af stagnationen i i-landene tager vækstlandene fat på den næste store udfordring – nemlig forsøget på at skabe en mere selvbåren økonomi i lighed med i-landenes. Som led i den nye strategi griber staten mere regulerende ind for at bane vejen for nationale virksomheder, som efterhånden skal blive i stand til at konkurrere på det globale marked på linje med i-landenes førende virksomheder. Bestyrelsesarbejdet bliver gradvist mere komplekst og krævet globalt udsyn.

“Virksomheders konkurrence-evne er proportional med deres evne til at indgå i nye forsyningskæder.”

Hvor langt kan vi gå ?

Denne udvikling ses tydeligt i den kinesiske økonomi. Da visse kinesiske virksomheder (ligesom enkelte indiske og brasilianske firmaer) allerede gør sig internationalt gældende – og meningen netop er, at flere virksomheder også skal gøre det – lægger det imidlertid et øvre loft for, hvor langt man kan gå i protektionismen.

Vækstlandene er samtidig afhængige af i-landenes viden og teknologi, som i øjeblikket importeres og kopieres i stor stil. Endvidere har de vestlige selskaber, som dominerer de globale forsyningskæder for dagligvarer og varige forbrugsgoder taget bestik af den nye udvikling. De er i fuld gang med at etablere lokal produktion og arbejde på at opkvalificere vækstlandes, og også u-landes, producenter af råvarer som for eksempel mælk, kød og korn såvel som industrielle komponenter til for eksempel mode, husholdningsartikler, elektronik og biler.

Hjemme i i-landene spores der ligeledes tegn på, at man efter årtiers outsourcing af produktionen til vækstlande og u-lande søger at udnytte den nye digitale teknologi til at trække produktionen hjem igen.  The Global Competitiveness Report 2016-2017.

“Efter årtiers outsourcing søger mange i-lande at udnytte digitalisering til at trække produktionen hjem igen.”

Et dilemma i bestyrelsesarbejdet

Den voksende protektionismen har således både en negativ side, der kan underminere velstanden – men også en positiv side, som mobiliserer nationale ressourcer til at øge velstanden. Et dilemma, der spejler sig ned i virksomhedernes selvforståelse og forretningsmodeller og danner udgangspunkt for bestyrelsesarbejdet og de daglige beslutninger.

Det positive aspekt knytter sig ikke mindst til de nye digitalt funderede teknologier, som for alvor begynder at slå igennem i 2010’erne og vil gøre det endnu stærkere i næste årti. Dog må erkendelsen i bestyrelsesarbejdet være, at også digitaliseringen rummer en både negativ og positiv side. Den negative side er, at teknologien vil fjerne grundlaget for mange eksisterende virksomheder og jobs. På den positive side tæller mulighederne for en ny innovation, nye markedsandele og dermed økonomisk vækst og fremgang.

 

“Protektionisme kan underminere velstanden, men også mobilisere nationale ressourcer og dermed øge den.”

Kontakt Boardmember.dk

Forretningsforståelse – en forudsætning for bestyrelsesarbejdet

Forretningsforståelse – en forudsætning for bestyrelsesarbejdet

Hvorfor bestyrelse?

;

Et ’must’ – men hvad er forretningsforståelse?

Alle bestyrelseskandidater i Boardmembers database har en indgående forretningsforståelse. Det er selve betingelsen for at blive optaget i databasen. Derudover har kandidaterne også en mere specifik kompetence, enten som specialist inden for én af virksomhedens forretningsdimensioner – eller i form af en mere overordnet forståelse for løsningen af organisatoriske opgaver. Men hvad vil det egentlig sige at have forretningsforståelse?

Et helhedsperspektiv på forretningen

Vi ved alle, hvad det vil sige at være fagkyndig eller specialist. En tømrer, en revisor, en programmør osv. er alle profiler, der kan noget specielt. Det er folk, der varetager de forskellige aktiviteter, som en virksomheds og organisations funktioner består af. Men hvad vil det så sige at være forretningskyndig? Og hvorved adskiller det sig fra specialisten? Er den forretningskyndige blot en anden type specialist?

I hvert fald står det klart, at der i ledelsen, udviklingen og driften af en virksomhed indgår kompetencer, som rækker ud over specialfunktionerne. Virksomhedens funktioner skal jo hænge sammen. Funktionerne skal samtidig kunne indgå i et tæt samspil med underleverandører og aftagere såvel som forskellige myndigheder. Men først og fremmest må en markedsbaseret virksomhed være konkurrencedygtig, for ellers eksisterer den simpelthen ikke.

Konkurrenceevnen er derfor styrende for alle aspekter af en virksomheds virke, det vil sige alle virksomhedens aktiviteter og relationer. Mens varetagelsen af for eksempel økonomi, produktion, indkøb og salg står for noget specielt, omfavner konkurrenceevnen hele virksomheden og dens samspil med omverdenen.

Der er med andre ord tale om et helhedsperspektiv. Man kan også kalde det for virksomhedens syntese, fordi konkurrenceevnen er mere end summen af delene. Når vi taler om virksomheden som en helhed og syntese, bruger vi gerne et andet ord, nemlig forretningen. Men hvad forstås ved “forretningen”, og hvilken form for viden knytter sig til at drive en succesrig forretning?

“Konkurrence-evnen er styrende for alle aspekter af en virksomheds virke.”

Evnen til at skabe varig konkurrenceevne

En succesrig virksomhed har ét afgørende omdrejningspunkt, nemlig evnen til at levere produkter og ydelser, som markedet tager imod.

Markedet, det vil sige forbrugere og andre virksomheder, er dén eksamen, ethvert firma er oppe til hver eneste dag. Den eksamen består man kun, hvis man kan levere noget, som er unikt eller mindst lige så godt og billigt, som det bedste på markedet.  Da alle eksisterende og nye konkurrenter i hvert enkelt forretningsområde udsættes for den samme test i kampen om kundernes gunst, resulterer det i et dynamisk samspil mellem konkurrenter og kunder – og mellem konkurrenterne indbyrdes.

En virksomhed er konkurrencedygtig, når den kan gøre sig gældende på markedets konkurrencearena – ikke blot fra dag til dag, men først og fremmest på sigt. Forretningsforståelse består derfor, blandt andet – ifølge Michael E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy’, Harvard Business Review, Jan. 2008 –  i at skabe en organisation, som over tid kan matche arenaens udfordringer og muligheder. 

“Markedet er dén eksamen, ethvert firma er oppe til hver eneste dag.”

Viden om markedets megatrends

Hvis verden ikke forandrede sig – eller blot udviklede sig i moderat tempo – ville det være nogenlunde overkommeligt at drive dén virksomhed, som først havde etableret sig på markedet. En stabil organisation ville kunne fremstille og distribuere sine produkter og ydelser til et nogenlunde fast kundegrundlag.

Men sådan er verden ikke længere. Tværtimod. Udviklingen foregår i et rasende tempo. Virksomhederne udsættes for nye konkurrenter og nye teknologier foruden nye behov, ydelser og forbrugsmønstre, der regelmæssigt truer med at underminere selv det mest velunderbyggede forretningsgrundlag. I det 21. århundrede er det i langt højere grad end tidligere markedet – forbrugerne, kunderne – der bestemmer. Et marked, der konstant undergår forandringer. Det stiller virksomhedens ledelse, men også de ansatte, over for kravet om at opbygge nye organisatoriske kompetencer.

For det første må man vide, hvad der foregår i markedet og blandt nuværende og potentielle konkurrenter – ikke blot her og nu, men nok så meget kende til de udviklingstendenser, som præger det marked, hvori man vil konkurrere. Sådanne ’megatrends’ udgør den understrøm, der på forskellige tidspunkter og i forskelligt omfang slår igennem på overfladen og dermed i forbrugernes og sam-handlende virksomheders købemønstre.

Forståelsen af disse megatrends er i sidste ende forudsætningen for at kunne aflæse de faktorer, som driver og ændrer det globale forretningsliv. Forståelsen er afgørende for at kunne se, hvordan udviklingen gør sig gældende på den enkelte virksomheds forretningsområde. Nyttig inspiration om megatrends er der at finde hos Jeroen De Flander: Why Megatrends Matter, 2016.

“Et marked i forandring kræver, at virksomheden opbygger nye organisatoriske kompetencer.”

Samspillet mellem firmaets kernekompetence og markedet

Ledelsen og bestyrelsen må endvidere have en klar forståelse af samspillet mellem ens virksomheds kernekompetence og dynamikken på det marked, man henvender sig til. Det vil sige en dybtgående indsigt i det forretningsområde, som virksomheden konkurrerer i, og hvordan megatrends, forbrugsmønstre og konkurrenters tiltag gør sig gældende.

Denne indsigt skal føre til, at der kigges dybt i virksomhedens kernekompetence. Hvad er man egentlig god til. Er alle aktiviteter i organisationen fokuseret på kernekompetencen. Hvordan spiller kernekompetencen sammen med markedsudviklingen, og udvikler virksomhedens kernekompetence sig i takt med omverdenens efterspørgsel? God inspiration findes hos C. K. Prahalad and Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 1990.

Forretningsviden i dag og fremover består således i at kunne kombinere en indgående forståelse for den globale markedsudvikling og udviklingen i ens forretningsområde med en organisation, der løbende er i stand til tilpasse sig og opgradere sin kerneydelse. Dette i takt med markedets krav. En sådan tilpasning kan undertiden nødvendiggøre organisatoriske ændringer eller direkte ændringer af forretningsmodellen – det vil sige måden, hvorpå man konkurrerer og tjener penge. Dette skal dog altid ske i forlængelse af virksomhedens kerneydelse og inkludere en opgradering af ledelsens og de ansattes kompetencer.

Det drejer sig om at blive bedre til det, man i forvejen er god til. Skal det lykkes, må man løfte sit perspektiv fra den interne drift. Forretningen skal forstås udefra og ind – og den interne drift indrettes herefter. God og nyttig inspiration kan hentes hos Michael E. Porter: The Competitive Advantage of Nations, 1990.

“Det drejer sig om at blive bedre til det, man i forvejen er god til. ”

Ledelsen og bestyrelsen skaber et konkurrencedygtigt firma

Forretningsforståelse er derfor det grundlag, hvorpå ledelsen og bestyrelsen i fællesskab træffer de strategiske beslutninger om virksomhedens indretning og tiltag. Den danner også udgangspunkt for den løbende tilpasning i takt med markedets udvikling. Og endelig udgør det i dialog med de ansatte rettesnoren for beslutningernes gennemførelse i organisationen.

 

 

Kontakt Boardmember.dk

Rette profil på rette bestyrelsespost styrker konkurrenceevnen

Rette profil på rette bestyrelsespost styrker konkurrenceevnen

Hvorfor bestyrelse?

;

Det er afgørende for en virksomhed, at den er konkurrencedygtig på sigt. Hver eneste medlem af ledelsen, hver eneste bestyrelsespost skal eje strategien og kende målet. Alternativet er jævnlig brandslukning, hvor virksomheden halser efter markedet og konkurrenterne for blot at holde sig oven vande. Ud over at det medfører en meget utilfredsstillende og stressende måde at drive virksomhed på, så ender det gerne galt på et tidspunkt. Michael E. Porter: Competitive Advantage, 1985.

Umiddelbart er det indlysende erkendelser – når man ser dem på skrift. Anderledes krævende er det at have fokus skarpt rettet mod de nødvendige karakteregenskaber og kompetencer, der skal lede omstillingen fra brandslukning til varig konkurrenceevne. Et fokus, det er afgørende, når man sammensætter sin bestyrelse. Det kan man gøre enten ved at udvide med en bestyrelsespost eller ved at placere en ny profil i rollen som bestyrelsesformand.

Fra bestyrelsespost til konstruktiv indflydelse

Rette profil på rette bestyrelsespost er vigtig. Ligesom en velfungerende, udfordrende, vejledende og visionær samlet bestyrelse er det. Men selv for den professionelle bestyrelse er opbygning af konkurrenceevne et langt sejt træk. Konkurrenceevne sker ikke ved et snuptag natten over. Ledelse og bestyrelse må dels kigge ud ad i markedet, dels ind ad på sine egne kompetencer.
De to perspektiver skal så mødes og blive til unikke produkter og ydelser.

Med mindre firmaets forretningside er baseret på altid at være billigst – hvilket i sig selv er svær at gøre til en holdbar strategi –  skaber man kun en varig konkurrenceevne ved at skille sig ud fra konkurrenterne. Man skiller sig ud fra konkurrenterne og gør det svært for dem at efterligne ens produkter og ydelser. Det gør man blandt andet ved at trække på særlige kompetencer, som typisk er opbygget over en årrække.

Disse særlige kompetencer skal være lokaliseret i hele det set-up af intern viden og faciliteter og eksterne relationer til leverandører og kunder, som tilsammen udgør virksomhedens særlige system og kernekompetence. Ifølge Michael E. Porter i artiklen  What Is Strategy?, Harvard Business Review, 1996, er det denne unikke sammenhæng, som skaber grundlaget for unikke produkter og ydelser og dermed virksomhedens konkurrenceevne.

” Varig konkurreceevne: Enten altid at være billigst – eller at man vedvarende skiller sig positivt ud fra konkurrenterne.”

En tilpasningsduelig organisation

Opbygningen af kernekompetencen er imidlertid ikke et éngangs-fænomen. Dén erkendelse må ejes dybt hos hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Kernekompetencen skal kontinuerligt holdes ved lige og opgraderes i takt med markedets krav og udfordringer. For at det skal kunne lade sig gøre, må organisationen være i stand til løbende at kunne tilpasse sig forandringer i omverdenen. Det skal samtidig med, at man følger udviklingen og ikke pludselig løbes over ende af nye tiltag fra konkurrenter eller ændrede forbrugsmønstre.

Konkurrenceevnen udspringer af unikke produkter og ydelser, der bygger på en unik måde at organisere sine kompetencer og relationer på. Den varige konkurrenceevne  skabes ved at opbygge en markeds-orienteret og tilpasningsduelig organisation, der udvikler sig i takt med markedet.

 

 

” Kerne-kompetencer skal kontinuerligt holdes ved lige og opgraderes i takt med markedets krav.”

Kontakt Boardmember.dk

Sammensætning af bestyrelse – hvilke kompetencer?

Sammensætning af bestyrelse – hvilke kompetencer?

Hvorfor bestyrelse?

;

Boardmembers bestyrelseskandidater har ikke blot en solid forretningsforståelse. Ved sammensætning af bestyrelse er det afgørende, at den nye kandidat sikrer tilstedeværelsen af special-kompetencer, som vil sætte vedkommende i stand til at løse særlige problemer og udfordringer for den virksomheder, han eller hun kommer ind i.

Nogle virksomheder slås med organisatoriske problemer, såsom for lav produktivitet, en ustyrlig vækst eller for dårligt flow i hele forsyningskæden. Andre vil gerne vokse og øge deres eksport. Måske trænger markedsføringen og kundekontakten til en kraftig opgradering. Der kan også være behov for et løft inden for digitaliseringen.

Alle virksomheder kan blive bedre og dermed mere konkurrencedygtige, men interne barrierer og mangler stiller sig ofte i vejen for at komme videre. Typisk bunder problemerne i utilstrækkelige kompetencer på et eller to af de nævnte områder. Det er her nye bestyrelsesmedlemmer med særlige kompetencer kan bidrage afgørende til at løfte virksomheden.

Organisatoriske udfordringer i en ny tid

Stigende konkurrence, ændre forbrugsmønster, udbredelsen af online handel, teknologiske ændringer og lignende skaber til stadighed forandringer. Tempoet øges og udfordringerne i dagligdagen står i kø. Det udfordrer vante rutiner og traditionelle arbejdsgange. Dagligdagen forvandles til en evig kamp for at følge med, slukke brande og tilkæmpe sig et minimalt overskud.

Presset kommer både fra konkurrenter, kunder og leverandører. I sidste ende bunder problemerne ofte i for lav produktivitet og fleksibilitet. Omkostningerne er for høje. Man kan ikke hurtigt nok tilpasse sig omverdenens skiftende krav. Og der er ikke den nødvendige tid og de nødvendige ressourcer til at tænke fremad og udvikle firmaet, lyder det blandt andet hos Michael E. Porter i Competitive Advantage, 1985, isc.hbs.edu. Mange virksomheder slås med sådanne organisatoriske problemer. Både for at sikre overlevelse og for at kunne vokse, er man nødt til at tage hul på at løse dem. Virksomheden kan ikke komme i gang med nye markedstiltag, før den organisatoriske basis er i orden.

Her kan et nyt bestyrelsesmedlem med erfaring og viden om, hvordan man løser sådanne problemer, levere den afgørende forskel. Virksomhedens vanskeligheder og begrænsninger skyldes netop, at man ikke har den slags kompetencer i organisationen. Det kræver både viden om, hvorfor der skal ske forandringer, hvad de består i, hvordan de kan gennemføres og følges til dørs.

“I sidste ende bunder problemerne ofte i for høje omkostninger og for lav produktivitet.”

Sammensætning af bestyrelse med global indsigt

Alle virksomheder fødes som iværksætter-firmaer. Mange vokser ud over det lokale udgangspunkt og får et nationalt marked. Enkelte når uden for landets grænser, mens færre skaber sig et globalt marked. Selv om der i et vist omfang er plads til virksomheder af alle størrelser, så presses forretningslivet i stigende omfang af globaliseringen.

I alle forretningsområder går udviklingen i retning af konsolidering og øget arbejdsdeling. Store selskaber fører an i globale forsyningskæder. De virksomheder, der ikke er dygtige nok til at blive en del af kæderne, hægtes af og må i bedste fald friste en mere beskeden tilværelse eller ofte helt ophøre. Internationalisering, dvs. evnen til at knytte an til de globale forsyningskæder, kan derfor være mere en nødvendighed end et valg. Springet fra det nære marked til det fjernere internationale marked kan være stort. Og virksomheder må ifølge www.oecd.org: Global Value Chains, 2015. tage bestik af disse fem forhold, før ledelsen kaster sig ud i de konkrete tiltag.

1. Virksomheden må organisatorisk være parat til at vokse.

2. De enkelte virksomheder står mere eller mindre stærkt på deres individuelle forretningsområde.

3. Potentialet kan være større eller mindre.

4. Forretningsområderne kan være mere eller mindre globaliserede.

5. Eventuelt kan der hentes hjælp på flere fronter.

“Det kræver både viden, tid og kontakter at løbe en inter-nationalisering i gang.”

Skab succes gennem en bestyrelseskandidat

Det kræver både viden, tid og kontakter at løbe en internationalisering i gang. Der er ting, som skal undersøges og overvejes, både internt og eksternt, og kontakter der skal tages. Der skal planlægges, og der skal iværksættes en række initiativer.

Da virksomheder typisk ikke selv har de nødvendige kompetencer for at opbygge et eksportmarked – eftersom man endnu ikke har gjort det – ligger der en stor gevinst i at få adgang til en person med sådanne kompetencer. En nærliggende måde at gøre det på er at få udvidet bestyrelsen med et medlem, som har de nødvendige internationale kompetencer. Sammensætning af bestyrelse handler om at have de relevante kompetencer i spil. Og finder man dem ikke umiddelbart, kan vi i Boardmember hjælpe dig med en løsning.

“Udvid bestyrelsen med et medlem, som har de nødvendige internationale kompetencer.”

Marketing – verden som ét stort marked

Globaliseringen og ikke mindst Internettets gennembrud har vendt op ned på virksomhedernes samspil med kunderne, og det er en nødvendighed for en hver virksomhed at have passende kompetencer repræsenteret ved sammensætning af bestyrelse. Førhen talte man om et ’push-marked’, hvor man gennem intensiv markedsføring i de traditionelle medier markedsførte sine produkter – eller også byggede det på en traditionel loyalitet mellem parterne.

I dag forholder det sig anderledes. Kombinationen af globalisering og Internet er ikke blot på vej til at gøre verden til ét stort marked. Kunderne kan nu også med et klik og med basis i gode eller dårlige anbefalinger vælge og vrage mellem alverdens udbud. Skal en virksomhed kunne begå sig under disse nye markedsforhold, kræver det en anderledes tilgang til kunderne. Kunderejsen, ude-fra-og-ind perspektivet er nødvendigt for virksomheder i dag, og det kan være dét afgørende parameter, der afgør om din sammensætning af bestyrelse medvirker til vækst eller blot er en legacy manøvre.

 

I kontinuerlig dialog med kunderne

Virksomheden må i dag møde kunderne, dér hvor de er, og være vidende om deres præferencer og behov. Da kunderne stadig oftere finder vej til markedet via Internettet og gennem deres pc eller mobil, er det også dér, sælgerne skal møde køberne. Online salg er derfor et ’must’ for et levedygtigt firma. Men ikke nok med det, firmaet må også kontinuerligt være i dialog med kunderne for at fastholde deres interesse. Særlig vigtigt er det at kunne følge kundernes købs- og søgeadfærd, så man direkte kan indrette sin markedsføring efter det, kunderne rent faktisk gør. Få yderligere inspiration i bestselleren Marketing Management 2016 af Torben Hansen og Philip Kotler. Se også www.kotlermarketing.com.

Omstillingen til de nye og digitalt baserede markedsforhold kræver særlige kompetencer for både samspillet med omverdenen, og hvordan virksomhedens organisation geares til de ændrede forhold. Ved sammensætning af bestyrelse er det derfor en oplagt mulighed at sikre sig, at mindst ét bestyrelsesmedlem har særlige marketingkompetencer. Det vil være guld værd for at gennemføre omstillingen til de nye tider.

“Kunderne kan med et klik vælge og vrage mellem alverdens udbud.”

Digitalisering – opbrudstegn og tilpasning

Hvis man betragtede 1990’ernes og 2000’ernes overgang til pc-programmer og udbredelsen af internet og mobiltelefoner som nye tider, er det for intet at regne for 2010’ernes digitale omvæltning! Ikke alene slår internet og mobilteknologi massivt igennem, men al information digitaleres nu og formidles af software.

Alle virksomheder, alle produkter og alle mennesker kobles nu op på Internettet. Følgelig produceres der hvert øjeblik gigantiske mængder af data, som rummer nye forretningsmæssige muligheder og udfordringer. Traditionelle grænser mellem forretningsområder og fagområder nedbrydes, og samtidig står kunderne stærkere end nogensinde.

Så tydelige er opbrudstegnene blevet, at alle nu taler om ’disruption’. Men hvordan forbereder man sig på den digitale ’disruption’ og dens forretningsmæssige konsekvenser? Det er ikke så enkelt, fordi forandringerne er både dybtgående og undertiden kommer hurtigt. Som ved alle større ændringer må man først og fremmest gøre sig klart, hvad omvæltningen går ud på. Dernæst er der brug for nærmere at studere udviklingen i ens eget forretningsområde og se hvilke tiltag konkurrenter og leverandører foretager, og hvilke kundeforventninger der er under opbygning. Der kan også være mulighed for at hente inspiration i andre forretningsområder, hvor nogle firmaer måske er længere fremme i den digitale tilpasning.

“Hvordan forbereder man sig på de konsekvenserne af digital disruption?”

Tør vi vurdere nøgternt og ærligt?

Den sidste svære øvelse består i at kigge indad og vurdere de organisatoriske og digitale forudsætninger i ens egen virksomhed i forhold til udfordringerne og mulighederne i den nye digitale udvikling. Hvor står virksomheden, og hvad skal der til for at kunne matche det forretningsmæssige opbrud?

Tilpasningen vil typisk kræve to former for tiltag. Dels skal der oftest foretages en digital opgradering både indadtil og udadtil. Dels vil der være behov for organisatoriske ændringer for at ruste sig til igangværende og kommende ændringer i ens forretningsområde, evt. en helt ny forretningsmodel.

Da firmaerne af naturlige årsager har skabt deres rutiner og præferencer på grundlag af de foregående årtiers udvikling, vil tilpasningen til den digitale og forretningsmæssige ’disruption’ gerne forudsætte tilførsel af nye kompetencer. Et oplagt potentiale ved sammensætning af bestyrelse: Et nyt bestyrelsesmedlem med rette viden og erfaring inden for nutidens opbrud kan være det tilskud, som bringer virksomheden sikkert gennem de nye tider.

 

Kontakt Boardmember.dk

Bestyrelsesansvaret – ret og råd for bestyrelsesmedlemmer

Bestyrelsesansvaret – ret og råd for bestyrelsesmedlemmer

Hvorfor bestyrelse?

Bestyrelsesansvar

hvordan? hvorfor
;

Sager hvor bestyrelsesansvaret fejler får ofte mediernes bevågenhed. I de senere år har der været mange bestyrelsesansvarsager, hvor der er blevet rejst erstatningskrav mod bestyrelser i danske virksomheder. Det har typisk været i forbindelse med selskabers konkurser o.l., at kreditorerne har rejst økonomiske krav mod bestyrelserne i håb om ad den vej at få dækket de tab, de har lidt.

Krav om bestyrelsesansvar og dermed økonomiske krav mod bestyrelsen – og mod de enkelte bestyrelsesmedlemmer – er en alvorlig og meget ubehagelig sag. Kravene kan være meget store, og sagerne kan tage lang tid, hvis de skal afgøres ved domstolene. Det kan skabe stor usikkerhed for den enkelte.

Dog er det vigtigt at vide, at sådanne erstatningskrav ikke kommer ud af ingenting. Bestyrelsesansvar opstår kun, hvis bestyrelsesmedlemmerne har tilsidesat de pligter, de har i forbindelse med bestyrel-sesarbejdet, og den, der rejser kravet, har lidt et økonomisk tab.

“Bestyrelsesansvar er en risiko i enhver bestyrelse og kan skabe stor usikkerhed blandt bestyrelsesmedlemmer”

Hvilket ansvar har bestyrelsen?

Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion er sådan, at bestyrelsen har ansvaret for den overordet ledelse af virksomheden. Den daglige ledelse ligger hos direktøren. Det følger af selskabsloven.

Det betyder, at blandt bestyrelsens væsentlige opgaver er at varetage den overordnede og strategiske ledelsen af selskabet, og at sikre en forsvarlig organisation af selskabet.

Herudover skal bestyrelsesen tage ansvar for, at

  • bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstillende måde
  • der er etableret relevante procedurer for risikostyring og interne kontroller
  • bestyrelsen løbende modtager fornøden økonomisk rapportering
  • direktionen udøver sit hverv på en behørig måde efter bestyrelsens retningslinjer
  • delskabets kapitalberedskab er forsvarligt

De pligter, der påhviler bestyrelsen forudsætter, at bestyrelsesmedlemmerne er aktive og løbende har indsigt i selskabets forhold. Bestyrelsen bør mødes med faste intervaller, og bør dokumentere de beslutninger, der træffes. Dette foretages i en forhandlingsprotokol, som underskrives af de bestyrelses-medlemmer, der er tilstede på møderne. drette sig efter den.

“Ansvaret der påhviler bestyrelsen forudsætter, at bestyrelsesmedlemmerne er aktive og løbende har indsigt i selskabets forhold.”

I hvilke typiske situationer kan bestyrelsen pådrage sig bestyrelsesansvar?

Tilfælde, hvor ansvaret for bestyrelsens overordnede ledelse tilsættes, kan f.eks. være i følgende situationer:

  • Hvis et bestyrelsesmedlem medvirker til, at der er en ukvalificeret direktion i selskabet. Så snart bestyrelsesmedlemmet bliver klar over, at direktionen ikke længere er kvalificeret, skal der aktivt skrides ind og foretages ændringer i direktionen.
  • Hvis der ikke føres kontrol med virksomhedens daglige ledelse.
  • Hvis eftersyn af bogføring og formueforvaltning af bestyrelsen er overladt til ukvalificerede folk.
  • Hvis et bestyrelsesmedlem medvirker til at træffe beslutninger, der går ud over virksomhedens formål, eller på anden måde overtræder selskabslovene eller vedtægterne.
  • Hvert enkelt bestyrelsesmedlem skal nøje at gennemgå årsrapporten, inden den underskrives. Det kræves ikke, at bestyrelsesmedlemmet er regnskabskyndigt, og bestyrelsesmedlemmet må derfor som udgangspunkt kunne stole på revisor. Men det kan medføre erstatningsansvar, hvis regnskabet ikke læses igennem, eller man forholder sig passivt, hvor man kan se, at der er tale om grove forsømmelser fra revisors side.

Bestyrelsesansvarsforsikringer

I dag er det helt sædvanligt, at bestyrelser tegner forsikringer i anerkendte forsikringsselskaber og på den måde forsikrer sig mod bestyrelsesansvar. Og mange bestyrelsesmedlemmer stiller det som et krav i forbindelse med, at de indtræder i bestyrelsen, at virksomheden tegner en forsikring. Alternativt kan bestyrelsesmedlemmet tegne en personlig forsikring.
Dog skal man være opmærksom på, at forsikringerne næppe dækker, hvis bestyrelsesarbejdet slet ikke er udført eller er udført meget fejlbehæftet.

Har du brug for at vide mere om bestyrelsesansvar, så tag kontakt til os.

“Det er almindeligt praksis, at bestyrelser tegner forsikringer i anerkendte forsikringsselskaber og på den måde forsikrer sig mod bestyrelsesansvar.”

Kontakt Boardmember.dk