En ny og eksplosiv digital teknologisk udvikling i 2010’erne giver håb om en ny økonomisk vækst, der kan løse mange strukturelle samfundsproblemer i samtiden. Det er samtidig en udvikling, der stiller nye kompetencekrav til virksomheders ledelse og dermed bestyrelsen. Der er behov for at kunne navigere og træffe beslutninger på baggrund af digital indsigt og viden.

I dag har halvdelen af Jordens syv-otte milliarder mennesker adgang til Internettet og til smartphonen. Mindst lige så mange kommunikerer via de sociale medier, og alle medier og informationsstrømme er nu digitaliseret. Det giver forbrugerne en helt anderledes magt og indflydelse, end man hidtil har kendt.

Virksomheder og statsinstitutioner kommunikerer og arbejder digitalt. Produktion og distribution styres via globalt digitaliserede forsyningskæder. Og digitaliseringen breder sig med lynets hast. Selv maskiner og ting er i færd med at blive forbundet til Internettet. Hvert øjeblik produceres der enorme datamængder, som giver mulighed for ny og aktuel viden om forbrugere og genstande.

Nye digitale teknologier tager over, såsom cloud teknologi, robotteknologi og 3D-printere, og brugen af digital teknologi i bioteknologi og nanoteknologi baner vejen for nye materialer og biologiske løsninger i stedet for kemiske. Alle disse teknologier var undervejs i 2000’erne eller tidligere, men først i 2010’erne begynder de at slå igennem.

Det digitale gennembruds konsekvenser

Det nye teknologiske gennembrud truer med drastiske konsekvenser for mange forretningsområder og faggrupper, men rummer også talrige muligheder for dem, der kan og vil. Opbruddet synes at være så omfattende, at alle ser sig nødsaget til at forholde sig til det. I løbet af få år er ’disruption’ blevet en fast del af sprogbrugen. Nyttig inspiration for dig, der vil klædes på digital knowhow i bestyrelsen, ses hos Clayton M. Christensen & Michael Overdorf: Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, March-April 2000.

Industriel revolution 4.0 og bestyrelsen

Forandringerne griber potentielt ind i alle samfundssammenhænge. Man taler ligefrem om en ny industriel revolution. I alle tilfælde bygger det videre på udviklingen under den forudgående fase. Det teknologiske gennembrud kan således også ses som fuldbyrdelsen af en længerevarende udvikling. Centralt i den nye udvikling står ifølge Klaus Schwab: The Fourth Industrial Revolution, 2016, det digitale gennembrud og dets forretningsmæssige og samfundsmæssige konsekvenser.

Følgerne af den digitale revolution har betydning for alle led i virksomhedens værdikæde og dermed også for leddenes forgreninger ud i samfundet. Den griber ligeledes ind i forretningsmodellerne, som man kan være nødsaget til at ændre for at tilpasse sig de ændrede konkurrence- og markedsvilkår.

Men hvad består den digitale disruption i, og hvordan kan virksomhederne udnytte den? Det kan man blandt andet blive klogere på i artiklen How Smart Connected Products are Transforming Companies af Michael E. Porter & J. E. Heppelmann, senest publiceret i Harvard Business Review i oktober 2015.

Mange former for digital disruption

For det første medfører digitaliseringen og eksistensen af en global infrastruktur, at forretningslivets vare-, informations- og pengestrømme automatiseres. Det gælder både internt i virksomhederne og i samspillet mellem alle virksomheder i de globale forsyningskæder. Virksomhedernes konkurrenceevne er således ligefrem proportional med deres evne til at indgå i disse digitaliserede forsyningskæder.

For det andet gør intelligent teknologi det muligt at følge informationsstrømmen, der formidler varernes gang i forsyningskæden. Alle aktører i kæden kan således løbende følge processen og indrette sig efter den. Man kan nærmest tale om en forpligtelse for medlemmer af bestyrelsen i den konkurrencedygtige virksomhed.

For det tredje giver kombinationen af intelligent teknologi og Internettets infrastruktur mulighed for løbende at opsamle og analysere data. Da efterhånden alle organisationer, aktiviteter, ting og personer forbindes til Internettet, giver det uanede muligheder for bestyrelsen i forhold til at initiere innovation, nye produkter, fjernstyring og et bedre beslutningsgrundlag. Her taler vi om det såkaldte ’big data’ fænomen.

For det fjerde har forbrugerne selv gennem deres digitale adfærd på sociale medier og i det hele taget på Internettet efterladt sig spor, som kan analyseres og danne grundlag for virksomhedernes produktudvikling og markedsføring.

Robotter og virtual reality

For det femte betyder den igangværende overgang fra client/server systemer til cloud computing, at drift, lagring og software kan bruges efter behov, det vil sige en on demand løsning. Det giver besparelser og nye muligheder for brugerne, men medfører samtidig store omstillingskrav til IT-industrien og åbner for nye startups.

For det sjette underlægges al hardware softwarestyring. Det giver nye forretningsmuligheder for brugerne, men det skaber samtidig problemer for IT-industrien i form af brancheglidning. En konkret udfordring, der må adresses i bestyrelsen. Investeringerne for at imødegå ødelæggende konkurrence kan være betydelige.

For det syvende dukker nye teknologier op i den digitale slipstrøm. Det gælder robotter, som breder sig i stort tal og til mange nye anvendelser i alskens industrigrene, på hospitaler med videre. Droner er et andet eksempel, der kan revolutionere distribution, overvågning og registrering. 3D-printere lover nye muligheder for lokalproduktion på grundlag af et digitalt design. Med virtual reality åbnes der for alskens simulation og brug til for eksempel træning, men også til nye oplevelser. Fænomener, de eksisterende, ofte ellers erfarne medlemmer af bestyrelsen, ikke oplever sig familiære med. Det kan blive nødvendigt at invitere et supplerende medlem med digital indsigt ind i bestyrelsen.

For det ottende har digitaliseringen i stigende omfang beredt vejen for også et bioteknologisk og materialeteknologisk gennembrud. Det opleves for eksempel i medicin, i medicoudstyr, byggematerialer, tekstil og beklædning, metaller til transportmidler, med videre.

Online handel og deleøkonomi

For det niende oplever online handel et markant gennembrud i 2010’erne. Handelen må følgelig omstille sig til nye tider og enten satse udelukkende på e-handel eller skabe en ny kombination af online og offline handel. For producenter af varer og service giver det samtidig mulighed for at få direkte adgang til slutbrugerne – hvilket forudsætter, at bestyrelsen og den daglige ledelse sætter kunden i centrum. Kun den tilfredse kunde handler to gange i samme onlinevirksomhed. Underleverandører til distributionen, såsom emballage og logistik, nyder ligeledes godt af omlægningen til e-handel.

For det tiende skaber den accelererende digitalisering grundlaget for en ny bølge af digitale start-ups, ikke mindst som leverandører af apps. Strømmen af digitale start-ups vokser over en bred kamp for digitalt at dække alle mulige behov, som tidligere vanskeligt lod sig digitalisere. Den almene udbredelse af smartphones og Internettet har ikke blot teknologisk banet vejen for nye markeder, men også givet forbrugerne nye adfærdsmønstre, for eksempel online handel i vidt omfang.

For det ellevte har Internettets og smartphonens gennembrud medført et grundlæggende strategiskifte som følge af den såkaldte netværkseffekt. I stedet for den énstrengede relation mellem sælger og køber er der opstået et gensidigt forstærkende samspil mellem parterne i forsyningskæden, så det, der gavner den ene, også gavner den anden. Drivkraften i netværkseffekten er et førende firma, som i kraft af mange kunder tiltrækker mange underleverandører, for eksempel Apple og dets App Store – men de tiltrækker kun mange kunder i samspil med underleverandørernes produkter. Denne dynamiske systemtankegang breder sig til alle store selskaber.

For det tolvte er forbrugernes voksende styrke resulteret i fremkomsten af en ekspansiv deleøkonomi. Biltransport, overnatning, tøj med videre gøres til genstand for deling via en strøm af nye virksomheder. Selv det etablerede forretningsliv har taget dele-økonomien til sig, således leasing og delebiler i bilindustrien.

Peer-to-peer og crowd-sourcing

For det trettende skaber Internettet generelt mulighed for en almen udbredelse af så-kaldt ’peer-to-peer’ økonomi. Her kommunikerer og handler to parter eller personer direkte med hinanden. Det vil sige, at man for eksempel kan se fjernsyn uden om tv-selskaberne, at man kan betale direkte for en vare uden om bankerne, at man direkte kan låne penge af en anden uden om bankerne (crowdsourcing), med videre. Peer-to-peer økonomien åbner således for en brancheglidning og disruption, som ikke mindst bankerne føler virkningen af, men som givetvis vil brede sig til stadig flere forretningsområder og sektorer.

For det fjortende udgør alle disse teknologiske ændringer også en trussel mod mange eksisterende job – og dermed en håndgribelig udfordring for virksomhedernes ledelse og bestyrelse. Ikke blot manuelle funktioner, men også servicejob som ejendomsmæglere og mere vidensprægede aktiviteter som for eksempel læger, tandlæger og advokater er i fare. Sådanne ofte veletablerede og vellønnede job trues inden for en overskuelig tid af disruption, der kun kan overvindes ved en opgradering af deres vidensniveau og det værdiskabende indhold i deres arbejde.

For det femtende må hver enkelt virksomhed nu og i den nærmeste fremtid tage bestik af konsekvenserne for eget firma og forretningsområde og dermed den fremtidige konkurrencesituation. Det kan gælde ens kernekompetence, ens forretningsmodel, ændringer for de enkelte funktioner i logistik, produktion, salg, markedsføring, økonomi og IT mv. I alle tilfælde vil det være afgørende med et organisatorisk beredskab i form af et effektivt flow i forsyningskæden, en fleksibel og tilpasningsduelig organisation og et ledelsesoverskud til at følge udviklingen.