Globalisering Arkiv - Bestyrelsesrekruttering find professionel bestyrelsesmedlem i København, Århus, Odense, Ålborg

Lad globalisering være brændstof i bestyrelsesarbejdet

Ved overgangen til det 21. århundrede banede globaliseringen og en voksende digitalisering vejen for en ny fase i forretningslivet. Det har medført en gennemgribende forandring af markedsvilkårene og dermed de krav, der stilles til bestyrelsesarbejdet. Dén brancheerfaring, der for 10 år siden var produktiv og fuldt tilstrækkelig i bestyrelsessammenhæng, er ikke længere nok til at matche virkeligheden. Globaliseringen tog for alvor fat i løbet af 90’erne.

Der var til at begynde med tale om en ny international arbejdsdeling, hvor førende virksomheder spredte deres aktiviteter og deres produkters forsyningskæder ud over hele verden. Disse virksomheder havde stort set alle deres rod i i-landene. I løbet af 1990’erne og 2000’erne blev verdensøkonomien på den vis omdannet til et integreret hele. Det bragte i første omgang velstand til store dele af verden – uden for de traditionelle i-landes rækker.

Virksomhederne satsede på det, de var gode til. De indrettede sig efter markedets krav, mens staterne åbnede grænserne for investeringer, teknologi, viden og i det hele taget friere markedsvilkår. Samtidig slog informationsteknologien igennem. Databaser, software, PC og Internettet banede vejen for en omfattende digitalisering af arbejdsgangene og helt nye muligheder for kommunikation og informationsarbejde.

Gennem femten år oplevede i-landene en næsten uafbrudt fremgang. Velstanden syntes ingen ende at tage. Den internationale arbejdsdeling bragte ifølge OECD’s Global Value Chains, 2015 ikke blot i-landene, men også udviklingslande tættere ind på livet af hinanden.

“Dén brancheerfaring, der for 10 år siden var fuldt tilstrækkelig, kan ikke længere matche virkeligheden.”

I-landenes bratte opvågning

I de gamle i-lande sluttede festen brat i 2008. Vækstpotentialet syntes at være udtømt, mens fremgangen indtil videre fortsatte i resten af verden. En økonomisk krise afslørerede, at i-landenes virksomheder ikke havde været konsekvente nok i deres globale reorganisering. Produktiviteten var ikke steget tilstrækkeligt, og gennem en omfattende spekulationsbølge afsløredes finanssektorens skamridning af samfundsøkonomien. Samtidig havde i-landenes stater, som mange steder udgjorde næsten halvdelen af bruttonationalproduktet, undladt at gennemføre de nødvendige reformer for at tilpasse arbejdsstyrken, uddannelser, pensioner, sundhedssektor og infrastruktur til et globaliseret forretningsliv

På den baggrund tumlede i-landenes samfund ind i 2010’erne. Tiderne blev snart lidt bedre. Især bevirkede den ’wake-up call’, som de førende virksomheder oplevede med krisen i slutningen af 2000’erne, at man med stor kraft tog fat på at hæve produktiviteten og konkurrenceevnen. Der opstod ny ambition og konkurrenceevnen kom i fokus i bestyrelsesarbejdet.

Virksomhedernes intensive indsats udspillede sig gennem første halvdel af 2010’erne. Derimod fulgte staterne kun i ringe grad op med at gennemføre de nødvendige reformer. Store befolkningsgrupper var fortsat offentligt ansatte eller forsørgede. I de demokratiske samfund, som vores danske, skabte det en stærk offentlig opinion for at forsvare det bestående, som også konkurrencesvage virksomheder i de enkelte lande forstod at slutte op om. Et voksende pres fra globaliseringen – og nu også digitaliseringen – øgede kun de brede kredses opbakning til de statslige velfærdsgoder.

“I-landenes virksomheder havde ikke været konsekvente nok i deres globale reorganisering”

Bestyrelsesarbejdet under krydspres

Da det øgede globale konkurrencepres og den fortsatte teknologiske udvikling truede med at underminere virksomheder og job for dem, der ikke ville eller kunne tilpasse sig de nye tiders krav, begyndte staterne gradvist at beskytte sig mod de udefra kommende farer.

Fra midten af 2010’erne breder der sig en protektionistisk bevægelse for at værne nationale virksomheder mod udenlandsk konkurrence. Tendenserne omfatter ikke blot i-landene, men også de nye vækstlande, som før har nydt godt af rollen som underleverandører til i-landenes førende virksomheder.

Svækket af stagnationen i i-landene tager vækstlandene fat på den næste store udfordring – nemlig forsøget på at skabe en mere selvbåren økonomi i lighed med i-landenes. Som led i den nye strategi griber staten mere regulerende ind for at bane vejen for nationale virksomheder, som efterhånden skal blive i stand til at konkurrere på det globale marked på linje med i-landenes førende virksomheder. Bestyrelsesarbejdet bliver gradvist mere komplekst og krævet globalt udsyn.

“Virksomheders konkurrence-evne er proportional med deres evne til at indgå i nye forsyningskæder.”

Hvor langt kan vi gå ?

Denne udvikling ses tydeligt i den kinesiske økonomi. Da visse kinesiske virksomheder (ligesom enkelte indiske og brasilianske firmaer) allerede gør sig internationalt gældende – og meningen netop er, at flere virksomheder også skal gøre det – lægger det imidlertid et øvre loft for, hvor langt man kan gå i protektionismen.

Vækstlandene er samtidig afhængige af i-landenes viden og teknologi, som i øjeblikket importeres og kopieres i stor stil. Endvidere har de vestlige selskaber, som dominerer de globale forsyningskæder for dagligvarer og varige forbrugsgoder taget bestik af den nye udvikling. De er i fuld gang med at etablere lokal produktion og arbejde på at opkvalificere vækstlandes, og også u-landes, producenter af råvarer som for eksempel mælk, kød og korn såvel som industrielle komponenter til for eksempel mode, husholdningsartikler, elektronik og biler.

Hjemme i i-landene spores der ligeledes tegn på, at man efter årtiers outsourcing af produktionen til vækstlande og u-lande søger at udnytte den nye digitale teknologi til at trække produktionen hjem igen. The Global Competitiveness Report 2016-2017.

“Efter årtiers outsourcing søger mange i-lande at udnytte digitalisering til at trække produktionen hjem igen.”

Et dilemma i bestyrelsesarbejdet

Den voksende protektionismen har således både en negativ side, der kan underminere velstanden – men også en positiv side, som mobiliserer nationale ressourcer til at øge velstanden. Et dilemma, der spejler sig ned i virksomhedernes selvforståelse og forretningsmodeller og danner udgangspunkt for bestyrelsesarbejdet og de daglige beslutninger.

Det positive aspekt knytter sig ikke mindst til de nye digitalt funderede teknologier, som for alvor begynder at slå igennem i 2010’erne og vil gøre det endnu stærkere i næste årti. Dog må erkendelsen i bestyrelsesarbejdet være, at også digitaliseringen rummer en både negativ og positiv side. Den negative side er, at teknologien vil fjerne grundlaget for mange eksisterende virksomheder og jobs. På den positive side tæller mulighederne for en ny innovation, nye markedsandele og dermed økonomisk vækst og fremgang.

“Protektionisme kan underminere velstanden, men også mobilisere nationale ressourcer og dermed øge den.”

Kontakt Boardmember.dk

Sammensætning af bestyrelse – hvilke kompetencer?

Hvorfor bestyrelse?

;

Boardmembers bestyrelseskandidater har ikke blot en solid forretningsforståelse. Ved sammensætning af bestyrelse er det afgørende, at den nye kandidat sikrer tilstedeværelsen af special-kompetencer, som vil sætte vedkommende i stand til at løse særlige problemer og udfordringer for den virksomheder, han eller hun kommer ind i.

Nogle virksomheder slås med organisatoriske problemer, såsom for lav produktivitet, en ustyrlig vækst eller for dårligt flow i hele forsyningskæden. Andre vil gerne vokse og øge deres eksport. Måske trænger markedsføringen og kundekontakten til en kraftig opgradering. Der kan også være behov for et løft inden for digitaliseringen.

Alle virksomheder kan blive bedre og dermed mere konkurrencedygtige, men interne barrierer og mangler stiller sig ofte i vejen for at komme videre. Typisk bunder problemerne i utilstrækkelige kompetencer på et eller to af de nævnte områder. Det er her nye bestyrelsesmedlemmer med særlige kompetencer kan bidrage afgørende til at løfte virksomheden.

Organisatoriske udfordringer i en ny tid

Stigende konkurrence, ændre forbrugsmønster, udbredelsen af online handel, teknologiske ændringer og lignende skaber til stadighed forandringer. Tempoet øges og udfordringerne i dagligdagen står i kø. Det udfordrer vante rutiner og traditionelle arbejdsgange. Dagligdagen forvandles til en evig kamp for at følge med, slukke brande og tilkæmpe sig et minimalt overskud.

Presset kommer både fra konkurrenter, kunder og leverandører. I sidste ende bunder problemerne ofte i for lav produktivitet og fleksibilitet. Omkostningerne er for høje. Man kan ikke hurtigt nok tilpasse sig omverdenens skiftende krav. Og der er ikke den nødvendige tid og de nødvendige ressourcer til at tænke fremad og udvikle firmaet, lyder det blandt andet hos Michael E. Porter i Competitive Advantage, 1985, isc.hbs.edu. Mange virksomheder slås med sådanne organisatoriske problemer. Både for at sikre overlevelse og for at kunne vokse, er man nødt til at tage hul på at løse dem. Virksomheden kan ikke komme i gang med nye markedstiltag, før den organisatoriske basis er i orden.

Her kan et nyt bestyrelsesmedlem med erfaring og viden om, hvordan man løser sådanne problemer, levere den afgørende forskel. Virksomhedens vanskeligheder og begrænsninger skyldes netop, at man ikke har den slags kompetencer i organisationen. Det kræver både viden om, hvorfor der skal ske forandringer, hvad de består i, hvordan de kan gennemføres og følges til dørs.

“I sidste ende bunder problemerne ofte i for høje omkostninger og for lav produktivitet.”

Sammensætning af bestyrelse med global indsigt

Alle virksomheder fødes som iværksætter-firmaer. Mange vokser ud over det lokale udgangspunkt og får et nationalt marked. Enkelte når uden for landets grænser, mens færre skaber sig et globalt marked. Selv om der i et vist omfang er plads til virksomheder af alle størrelser, så presses forretningslivet i stigende omfang af globaliseringen.

I alle forretningsområder går udviklingen i retning af konsolidering og øget arbejdsdeling. Store selskaber fører an i globale forsyningskæder. De virksomheder, der ikke er dygtige nok til at blive en del af kæderne, hægtes af og må i bedste fald friste en mere beskeden tilværelse eller ofte helt ophøre. Internationalisering, dvs. evnen til at knytte an til de globale forsyningskæder, kan derfor være mere en nødvendighed end et valg. Springet fra det nære marked til det fjernere internationale marked kan være stort. Og virksomheder må ifølge www.oecd.org: Global Value Chains, 2015. tage bestik af disse fem forhold, før ledelsen kaster sig ud i de konkrete tiltag.

1. Virksomheden må organisatorisk være parat til at vokse.

2. De enkelte virksomheder står mere eller mindre stærkt på deres individuelle forretningsområde.

3. Potentialet kan være større eller mindre.

4. Forretningsområderne kan være mere eller mindre globaliserede.

5. Eventuelt kan der hentes hjælp på flere fronter.

“Det kræver både viden, tid og kontakter at løbe en inter-nationalisering i gang.”

Skab succes gennem en bestyrelseskandidat

Det kræver både viden, tid og kontakter at løbe en internationalisering i gang. Der er ting, som skal undersøges og overvejes, både internt og eksternt, og kontakter der skal tages. Der skal planlægges, og der skal iværksættes en række initiativer.

Da virksomheder typisk ikke selv har de nødvendige kompetencer for at opbygge et eksportmarked – eftersom man endnu ikke har gjort det – ligger der en stor gevinst i at få adgang til en person med sådanne kompetencer. En nærliggende måde at gøre det på er at få udvidet bestyrelsen med et medlem, som har de nødvendige internationale kompetencer. Sammensætning af bestyrelse handler om at have de relevante kompetencer i spil. Og finder man dem ikke umiddelbart, kan vi i Boardmember hjælpe dig med en løsning.

“Udvid bestyrelsen med et medlem, som har de nødvendige internationale kompetencer.”

Marketing – verden som ét stort marked

Globaliseringen og ikke mindst Internettets gennembrud har vendt op ned på virksomhedernes samspil med kunderne, og det er en nødvendighed for en hver virksomhed at have passende kompetencer repræsenteret ved sammensætning af bestyrelse. Førhen talte man om et ’push-marked’, hvor man gennem intensiv markedsføring i de traditionelle medier markedsførte sine produkter – eller også byggede det på en traditionel loyalitet mellem parterne.

I dag forholder det sig anderledes. Kombinationen af globalisering og Internet er ikke blot på vej til at gøre verden til ét stort marked. Kunderne kan nu også med et klik og med basis i gode eller dårlige anbefalinger vælge og vrage mellem alverdens udbud. Skal en virksomhed kunne begå sig under disse nye markedsforhold, kræver det en anderledes tilgang til kunderne. Kunderejsen, ude-fra-og-ind perspektivet er nødvendigt for virksomheder i dag, og det kan være dét afgørende parameter, der afgør om din sammensætning af bestyrelse medvirker til vækst eller blot er en legacy manøvre.

I kontinuerlig dialog med kunderne

Virksomheden må i dag møde kunderne, dér hvor de er, og være vidende om deres præferencer og behov. Da kunderne stadig oftere finder vej til markedet via Internettet og gennem deres pc eller mobil, er det også dér, sælgerne skal møde køberne. Online salg er derfor et ’must’ for et levedygtigt firma. Men ikke nok med det, firmaet må også kontinuerligt være i dialog med kunderne for at fastholde deres interesse. Særlig vigtigt er det at kunne følge kundernes købs- og søgeadfærd, så man direkte kan indrette sin markedsføring efter det, kunderne rent faktisk gør. Få yderligere inspiration i bestselleren Marketing Management 2016 af Torben Hansen og Philip Kotler. Se også www.kotlermarketing.com.

Omstillingen til de nye og digitalt baserede markedsforhold kræver særlige kompetencer for både samspillet med omverdenen, og hvordan virksomhedens organisation geares til de ændrede forhold. Ved sammensætning af bestyrelse er det derfor en oplagt mulighed at sikre sig, at mindst ét bestyrelsesmedlem har særlige marketingkompetencer. Det vil være guld værd for at gennemføre omstillingen til de nye tider.

“Kunderne kan med et klik vælge og vrage mellem alverdens udbud.”

Digitalisering – opbrudstegn og tilpasning

Hvis man betragtede 1990’ernes og 2000’ernes overgang til pc-programmer og udbredelsen af internet og mobiltelefoner som nye tider, er det for intet at regne for 2010’ernes digitale omvæltning! Ikke alene slår internet og mobilteknologi massivt igennem, men al information digitaleres nu og formidles af software.

Alle virksomheder, alle produkter og alle mennesker kobles nu op på Internettet. Følgelig produceres der hvert øjeblik gigantiske mængder af data, som rummer nye forretningsmæssige muligheder og udfordringer. Traditionelle grænser mellem forretningsområder og fagområder nedbrydes, og samtidig står kunderne stærkere end nogensinde.

Så tydelige er opbrudstegnene blevet, at alle nu taler om ’disruption’. Men hvordan forbereder man sig på den digitale ’disruption’ og dens forretningsmæssige konsekvenser? Det er ikke så enkelt, fordi forandringerne er både dybtgående og undertiden kommer hurtigt. Som ved alle større ændringer må man først og fremmest gøre sig klart, hvad omvæltningen går ud på. Dernæst er der brug for nærmere at studere udviklingen i ens eget forretningsområde og se hvilke tiltag konkurrenter og leverandører foretager, og hvilke kundeforventninger der er under opbygning. Der kan også være mulighed for at hente inspiration i andre forretningsområder, hvor nogle firmaer måske er længere fremme i den digitale tilpasning.

“Hvordan forbereder man sig på de konsekvenserne af digital disruption?”

Tør vi vurdere nøgternt og ærligt?

Den sidste svære øvelse består i at kigge indad og vurdere de organisatoriske og digitale forudsætninger i ens egen virksomhed i forhold til udfordringerne og mulighederne i den nye digitale udvikling. Hvor står virksomheden, og hvad skal der til for at kunne matche det forretningsmæssige opbrud?

Tilpasningen vil typisk kræve to former for tiltag. Dels skal der oftest foretages en digital opgradering både indadtil og udadtil. Dels vil der være behov for organisatoriske ændringer for at ruste sig til igangværende og kommende ændringer i ens forretningsområde, evt. en helt ny forretningsmodel.

Da firmaerne af naturlige årsager har skabt deres rutiner og præferencer på grundlag af de foregående årtiers udvikling, vil tilpasningen til den digitale og forretningsmæssige ’disruption’ gerne forudsætte tilførsel af nye kompetencer. Et oplagt potentiale ved sammensætning af bestyrelse: Et nyt bestyrelsesmedlem med rette viden og erfaring inden for nutidens opbrud kan være det tilskud, som bringer virksomheden sikkert gennem de nye tider.