Det er afgørende for en virksomhed, at den er konkurrencedygtig på sigt. Hver eneste medlem af ledelsen, hver eneste bestyrelsespost skal eje strategien og kende målet. Alternativet er jævnlig brandslukning, hvor virksomheden halser efter markedet og konkurrenterne for blot at holde sig oven vande. Ud over at det medfører en meget utilfredsstillende og stressende måde at drive virksomhed på, så ender det gerne galt på et tidspunkt. Michael E. Porter: Competitive Advantage, 1985.

Umiddelbart er det indlysende erkendelser – når man ser dem på skrift. Anderledes krævende er det at have fokus skarpt rettet mod de nødvendige karakteregenskaber og kompetencer, der skal lede omstillingen fra brandslukning til varig konkurrenceevne. Et fokus, det er afgørende, når man sammensætter sin bestyrelse. Det kan man gøre enten ved at udvide med en bestyrelsespost eller ved at placere en ny profil i rollen som bestyrelsesformand.

Fra bestyrelsespost til konstruktiv indflydelse

Rette profil på rette bestyrelsespost er vigtig. Ligesom en velfungerende, udfordrende, vejledende og visionær samlet bestyrelse er det. Men selv for den professionelle bestyrelse er opbygning af konkurrenceevne et langt sejt træk. Konkurrenceevne sker ikke ved et snuptag natten over. Ledelse og bestyrelse må dels kigge ud ad i markedet, dels ind ad på sine egne kompetencer.
De to perspektiver skal så mødes og blive til unikke produkter og ydelser.

Med mindre firmaets forretningside er baseret på altid at være billigst – hvilket i sig selv er svær at gøre til en holdbar strategi –  skaber man kun en varig konkurrenceevne ved at skille sig ud fra konkurrenterne. Man skiller sig ud fra konkurrenterne og gør det svært for dem at efterligne ens produkter og ydelser. Det gør man blandt andet ved at trække på særlige kompetencer, som typisk er opbygget over en årrække.

Disse særlige kompetencer skal være lokaliseret i hele det set-up af intern viden og faciliteter og eksterne relationer til leverandører og kunder, som tilsammen udgør virksomhedens særlige system og kernekompetence. Ifølge Michael E. Porter i artiklen  What Is Strategy?, Harvard Business Review, 1996, er det denne unikke sammenhæng, som skaber grundlaget for unikke produkter og ydelser og dermed virksomhedens konkurrenceevne.

En tilpasningsduelig organisation

Opbygningen af kernekompetencen er imidlertid ikke et éngangs-fænomen. Dén erkendelse må ejes dybt hos hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Kernekompetencen skal kontinuerligt holdes ved lige og opgraderes i takt med markedets krav og udfordringer. For at det skal kunne lade sig gøre, må organisationen være i stand til løbende at kunne tilpasse sig forandringer i omverdenen. Det skal samtidig med, at man følger udviklingen og ikke pludselig løbes over ende af nye tiltag fra konkurrenter eller ændrede forbrugsmønstre.

Konkurrenceevnen udspringer af unikke produkter og ydelser, der bygger på en unik måde at organisere sine kompetencer og relationer på. Den varige konkurrenceevne  skabes ved at opbygge en markeds-orienteret og tilpasningsduelig organisation, der udvikler sig i takt med markedet.